Macam-macam Gaya Kepemimpinan
Pengertian Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan ialah proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi sikap pengikut untuk meraih tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompokya.
Pada dasarnya kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi sikap bawahan untuk meraih tujuan, mempengaruhi untuk perbaikan kalangan dan budayanya. Hal tersebut sanggup dilihat dari kesuksesan seorang pemimpin dalam menggerakan orang lain dalam meraih tujuan yang sungguh tergantung terhadap kewibawaan, dan dalam bikin motivasi dalam diri setiap orang bawahan.
Bass dalam munir (2008:33) mendefinisikan kepemimpinan selaku sutu dorongan prinsip dinamis yang memotivasi dan mengordinasi forum dalam mengakhiri atau meraih tujuan-tujuan. Stephen P. Robbins (2002:163) mengemukakan bahwa kepemimpinan yakni kesanggupan untuk mempengaruhi suatu kalangan untuk pencapaian tujuan.
Stodgill dalam munir (2008:33) menyatakan bahwa kepemimpinan yakni pembentukan permulaan serta pemeliharaan struktur dalam prospek dan interaksi.
Gaya kepamimpinan menurtut Mulyadi dan Rivai (2003:12)
Gaya Kepemimpinan yakni sekumpulan ciri yang dipakai pimpinan untuk mempengaruhi bawahan mudah-mudahan sasaran organisasi tercapai.
Gaya kepemimpinan yakni pola sikap dan startegi yang digemari dan sering dipraktekkan oleh seorang pemimpin.
Gaya kepemimpinan menggambarkan variasi yang konsiten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang mendasari sikap seseorang.
Gaya kepemimpinan yang paling sempurna yakni suatu gaya yang sanggup menaikkan produktivtas, kepuasaan kerja, pertumbuhan, dan gampang menyesuaikan dengan segala situasi.
| No | Gaya | Indikator | Deskriptor | Analisa |
| 1 | Servant Leadership | 1. Listening, 2. Empathy, 3. Healing, 4. Awarenes, 5. Persuasion, 6. Conceptualization, 7. Foresight, 8. Stewardship, 9. Commitment to the growth of people, 10. Building community | Pertama, listening, yaitu bahwa pemimpin yang melayani berkomunikasi dengan menyimak apalagi dahulu. Lewat mendengarkan, pemimpin yang melayani mengakui sudut pandang pengikut. Kedua, empathy, yaitu bahwa seorang pemimpin yang melayani berusaha untuk mengerti dan berempati terhadap orang lain atau menyaksikan dunia dari sudut pandang orang lain. Sikap tenggang rasa ini juga sanggup bikin pengikut merasa menjadi pribadi yang “unik”. Ketiga, healing, yaitu bahwa salah satu kekuatan hebat dari kepemimpinan yang melayani adalah secara berpotensi sanggup melaksanakan penyembuhan diri dan relevansinya dengan orang lain. Kepemimpinan yang melayani mendukung pengikut dengan menolong mereka menangani duduk kendala pribadi. Proses penyembuhan ini berjalan dua arah, pertama menolong pengikut menjadi sehat, kedua pemimpin yang melayani itu sendiri menjadi lebih baik. Keempat, awareness, yakni bahwa baik kesadaran umum, lebih khusus kesadaran diri, ialah kekuatan pemimpin yang melayani. Kesadaran menolong seseorang dalam mengerti duduk kendala yang berhubungan dengan etika, kekuasaan dan nilai. Kelima, persuasion, yaitu bahwa persuasi yakni bentuk komunikasi yang ulet dan meyakinkan orang lain untuk berubah. Sebagai musuh dari paksaan, yang mempergunakan otoritas posisi untuk sanggup memaksakan kepatuhan (pengikut). Persuasi bikin pergantian dengan memakai argumen secara lembat. Keenam, conceptualization, yaitu bahwa konseptualisasi merujuk pada kesanggupan individu untuk menjadi orang yang berpandangan jauh ke depan bagi suatu organisasi, dan memberi pengertian yang terang akan tujuan dan arah organisasi. Ketujuh, foresight, yaitu bahwa huruf ini berhubungan dengan kesanggupan pemimpin yang melayani menyaksikan masa depan. Ini yakni kesanggupan untuk menduga hal apa yang hendak terjadi menurut pada apa yang terjadi di masa sekarang dan apa yang terjadi di masa lampau. Kedelapan, stewardship, yaitu bahwa huruf ini ialah keharusan (tanggungjawab) kepemimpinan yang melayani untuk mengurus secara hati-hati baik orang maupun organisasi yang mereka pimpin. Kesembilan, commitment to the growth of people, maksudnya bahwa Kepemimpinan yang melayani memiliki komitmen untuk menolong setiap orang di dalam organisasi mudah-mudahan bisa tumbuh, baik secara pribadi maupun profesional. Kesepuluh, building community, yaitu bahwa pemimpin yang melayani memperkuat kemajuan suatu komunitas. Pembentukan komunitas ini dimaksudkan untuk menyediakan kawasan dimana orang bisa merasa aman dan terhubung dengan orang lain, tetapi tetap dimungkinkan untuk mengekspresikan individualitasnya. | Kekuatan dari servant leadership ini terdapat di dalam kesanggupan pemimpin untuk mengeluarkan potensi-potensi optimal yang pada anggota dan orang-orang disekitarnya. Dalam organisasi yang teratur kesanggupan untuk mendukung dan menyediakan kuasa atau wewenang terhadap anggota-anggotanya ialah salah satu karakeristik yang dicari dalam seorang pemimpin. Kemampuan untuk mendukung dan medelegasikan wewenang tersebut senantiasa dihubungkan dengan bentuk atau materialisasi dari praktek pendekatan servant leadership. |
| 2 | Visionary | 1. Pemimpin selaku penentu arah, 2. Agen perubahan, 3. Juru bicara 4. Pelatih. | 1.Pemimpin sebaga penentu arah. Disaat organisasi sedang mengalami kebingungan menghadapi bervariasi pergantian dan struktur baru, pemimpin visioner tampil selaku penggerak penentu arah yang hendak dituju lewat pikiran-pikiran yang pintar dan mengarahkan perilaku-perilaku bergerak menuju arah yang dikehendaki. 2.Pemimpin selaku biro perubahan. Pemimpin visioner bertanggung jawab untuk merangsang pergantian lingkungan internal, ia tidak tenteram dengan suasana organisasi yang statis dan status quo, ia memimpikan kesuksesan organisasi lewat gagasan-gagasan gres yang menyebabkan kinerja dan mendapatkan tantangan dengan menerjemahkannya kedalam acara kerja yang terang dan rasional. 3. Pemimpin selaku juru bicara. Pemimpin visioner tidak saja memilii kesanggupan meyakinkan orang dalam kalangan internal, tetapi juga kesanggupan memperluas aksesibilitas pada lingkungan ekternal untuk memperkenalkan dan mensosialisasikan keistimewaan visi organisasi. Pemimpin visioner yakni seorang negosiator utama dan ulung dalam kekerabatan dengan organisasi lain atau hierarki yang lebih tinggi. 4.Pemimpin selaku pelatih. Pemimpin visioner yakni pemberi teladan, pemberi semangat, pembangun rasa percaya diri, dan pemberi penghargaan atas kesuksesan orang lain, ia bisa mengkomunikasikan, mensosialisasikan, dan bermitra dengan orang-orang untuk membangun, mempertahankan, dan meningkatkan visinya. | Kepemimpinan visioner yakni pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi arti pada kerja dan kerja keras yang perlu ditangani bahu-membahu oleh para anggota forum organisasi dengan cara memberi instruksi dan makna pada kerja dan kerja keras yang ditangani menurut visi yang terang (Diana Kartanegara, 2003). Dalam kepemimpinan visioner, visi menjadi bab penting dalam membangun organisasi, kepemimpinan yang efektif, memiliki rencana yang masak dan berorientasi sarat pada hasil, mengadopsi visi-visi gres yang menantang dalam menentukan arah gres organisasi yang lebih baik. Dalam kepemimpinan visioner, pemimpin yakni juru bicara visi, pemimpin yakni biro pergantian bagi visi, dan pemimpin selaku instruktur bagi visi. Kepemimpinan visioner = Tujuan bareng + orang-orang yang diberdayakan + pergantian organisasional yang sempurna + pemikiran strategis. |
| 3 | Transform | 1. Charisma/ Idealized influence 2. Inspirational Motivation 3. Intelectual Stimulation 4. Individualized Consideration | (1) Idealized influence (or charismatic influence) Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin transformasional mesti kharisma yang dapat “menyihir” bawahan untuk bereaksi mengikuti pimpinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini ditunjukan lewat sikap pengertian terhadap visi dan misi organisasi, memiliki pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang sudah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan disertai oleh bawahannya. (2) Inspirational motivation berarti huruf seorang pemimpin yang dapat menerapkan tolok ukur yang tinngi akan tetapi sekaligus bisa mendorong bawahan untuk meraih tolok ukur tersebut. Karakter seumpama ini bisa menghidupkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari pawa bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa menyediakan wangsit dan memotivasi bawahannya. (3) Intellectual stimulation Karakter seorang pemimpin transformasional yang bisa mendorong bawahannya untuk mengakhiri permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu, huruf ini mendorong para bawahan untuk mendapatkan cara gres yang lebih efektif dalam mengakhiri masalah. Dengan kata lain, pemimpin transformasional bisa mendorong (menstimulasi) bawahan untuk senantiasa inovatif dan inovatif. (4) Individualized consideration berarti huruf seorang pemimpin yang bisa mengerti perbedaan perorangan para bawahannya. Dalam hal ini, pemimpin transformasional mau dan bisa untuk mendengar aspirasi, mendidik, dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin transformasional bisa menyaksikan potensi prestasi dan keperluan meningkat para bawahan serta memfasilitasinya. Dengan kata lain, pemimpin transformasional bisa mengerti dan menghargai bawahan menurut keperluan bawahan dan memperhatikan prospek berprestas dan meningkat para bawahan. | Kepemimpinan asli didefinisikan oleh Walumbwa et al. (2008) selaku ‘pola sikap seorang pemimpin didasarkan pada kapasitas psikologi dan iklim tabiat positif, guna mendorong kesadaran diri, perspektif moral, proses keterangan yang berimbang, dan kekerabatan yang transparan antara pemimpin dan pengikutnya.’ (Walumbwa et al. 2008, p.94). Kesadaran diri artinya mengetahui diri sendiri, mengetahui dan mengerti kekuatan dan kelemahannya, sikapnya, kapasitas mentalnya, serta nilai dan keyakinannya (Avolio dan Gardner, 2005). Transparansi kekerabatan artinya menjadi diri sendiri, asli, tidak menipu diri sendiri dan kelompoknya dalam membuatkan keterangan tergolong perasaan dan usulan (Kernis, 2003). Perspektif moral artinya seorang pemimpin mesti memiliki nilai moral yang besar lengan berkuasa yang tidak goyah oleh tekanan rekan dalam tim dan atau faktor lingkungan yang lain (Ryan and Deci, 2002). Sedangkan imbang dalam keterangan artinya seorang pemimpin bisa menganggap suasana dari banyak sekali sudut pandang sebelum menentukan keputusan (Gardner et al., 2005) Ini sanggup juga bermakna seorang pemimpin mesti bersikap terbuka pada kritik dan anjuran dari siapapun sepanjang kritik dan anjuran itu dapat merangsang kreatifitas dan penemuan (Isaksen and Akkermans, 2011; Cerne et al., 2013 |
| 4 | Authentic | 1. Transparency 2. Altruistic Actions 3. Behavioral 4. Consistency | 1. Transparency Transparency merujuk pada terbukanya keyakinan, nilai, dan sikap suatu individu. Istilah lain yang digunakann dalam literatur authentic leadershipadalah relational transparency (Avolio et. al, 2004). Relational transparency mencakup keterlibatan dalam komunikasi yang terbuka dan mengungkapkan keterangan wacana diri (Gardner et. al, 2005). 2. Altruistic Actions Altruistic actions mengacu pada sikap pro sosial, ungkapan pelayanan tanpa pamrih, dalam kepentingan terbaik para bawahan dan stakeholders yang lain (Michie & Gooty, 2005). Lebih lanjut menurut Michie & Gooty (2005) menyatakan bahwa authentic leadership mencakup altruistic actions termasuk memperlakukan secara adil, memperlakukan dengan respek, meninggalkan kebiasaan kepentingan pribadi menjadi kepentingan kelompok, dan terbuka pada ide dari orang lain. Hannah et al. (2005) beropini bahwa authentic leadership mencakup perilaku altruistic, ditujukan untuk menolong orang lain melebihi diri sendiri. 3. Altruistic Actions Altruistic actions mengacu pada sikap pro sosial, ungkapan pelayanan tanpa pamrih, dalam kepentingan terbaik para bawahan dan stakeholders yang lain (Michie & Gooty, 2005). Lebih lanjut menurut Michie & Gooty (2005) menyatakan bahwa authentic leadership mencakup altruistic actions termasuk memperlakukan secara adil, memperlakukan dengan respek, meninggalkan kebiasaan kepentingan pribadi menjadi kepentingan kelompok, dan terbuka pada ide dari orang lain. Hannah et al. (2005) beropini bahwa authentic leadership mencakup perilaku altruistic, ditujukan untuk menolong orang lain melebihi diri sendiri. 4. Behavioral Consistency Behavioral consistency mengacu pada menyelaraskan langkah-langkah dengan kepercayaan yang tetap, nilai, dan sikap. Gardner et. al. (2005) beropini bahwa authentic leadership mencakup perilaku authentic dan yang lain setuju. Perilaku asli mengacu pada langkah-langkah yang diarahkan oleh diri pemimpin yang sebenarnya yang tercermin oleh core values, keyakinan, pikiran dan perasaan, alasannya yakni berbeda dengan kontinjensi lingkungan atau tekanan dari orang lain. Illies et. al (2005) beropini bahwa authentic leadership mencakup memperlihatkan integritas individu, yang didefinisikan sama dengan sikap asli dan meliputi bertingkah secara konsisten dengan rancangan diri seseorang. | Kepemimpinan asli didefinisikan oleh Walumbwa et al. (2008) selaku ‘pola sikap seorang pemimpin didasarkan pada kapasitas psikologi dan iklim tabiat positif, guna mendorong kesadaran diri, perspektif moral, proses keterangan yang berimbang, dan kekerabatan yang transparan antara pemimpin dan pengikutnya.’ (Walumbwa et al. 2008, p.94). Kesadaran diri artinya mengetahui diri sendiri, mengetahui dan mengerti kekuatan dan kelemahannya, sikapnya, kapasitas mentalnya, serta nilai dan keyakinannya (Avolio dan Gardner, 2005). Transparansi kekerabatan artinya menjadi diri sendiri, asli, tidak menipu diri sendiri dan kelompoknya dalam membuatkan keterangan tergolong perasaan dan usulan (Kernis, 2003). Perspektif moral artinya seorang pemimpin mesti memiliki nilai moral yang besar lengan berkuasa yang tidak goyah oleh tekanan rekan dalam tim dan atau faktor lingkungan yang lain (Ryan and Deci, 2002). Sedangkan imbang dalam keterangan artinya seorang pemimpin bisa menganggap suasana dari banyak sekali sudut pandang sebelum menentukan keputusan (Gardner et al., 2005) Ini sanggup juga bermakna seorang pemimpin mesti bersikap terbuka pada kritik dan anjuran dari siapapun sepanjang kritik dan anjuran itu dapat merangsang kreatifitas dan penemuan (Isaksen and Akkermans, 2011; Cerne et al., 2013 |
| 5 | Pedagogical | Fokus pada pembelajaran siswa Memperhatikan keperluan dan minat siswa | Kepemimpinan Pegagogik konsentrasi pada pembelajaran siswa Guru mengerti huruf siswa | Indikator Pedagogik yang dipraktekkan di Leadership. Pemimpin pedagogik didorong oleh nilai moral dan ide sosial untuk meningkatkan seluruh anak, lewat pembelajaran yang kontekstual sesuai kemajuan sosio politik.ementara mengakui konteks sosio-politik pembelajaran. Dalam kata-kata Davis, Ellett, dan Annunziata (2003, hal. 298), "... kepemimpinan mesti sanggup mengendalikan dunia dan sistemnya lewat organisasi sekolah". Tantangan bagi para pemimpin pedagogik pada dekade selanjutnya yakni menegaskan bahwa tiap komunitas sekolah menyadari prestasi dan pengembangan siswa, untuk kemudian memperbaharui permintaan akuntabilitas yang secara mendukung kesuksesan, otentik, dan bersifat pedagogi. |
Analisis Gaya Kepemimpinan
1. Visionary
Visionary : Difokuskan untuk menenteng kedepan dengan visi-visinya. Tercipta dari hasil kreativitas selaku refleksi profesionalisme.
Tahapan visionary
1. Penciptaan visi = tercipta dari hasil kretifitas selaku refleksi profesionalisme
2. Rumusan visi = menentukan visi-visi yang tepat dengan jati diri sekolah.
3. Transformasi visi = mengkomunikasikan visi yang argumentasi dibangun terhadap warga sekolah
4. Implementasi visi = kesanggupan pemimpin dalam menjabarkan dan menerjemahkan visi itu dalam tindakan.
Pilar kepemimpinan = penentu arah biro perubahan, jubir, instruktur dan komunikasi.
Gaya kepemimpinan visionary menggambarkan kesanggupan mengganti lingkungan sosial lewat sosialisasi, meningkatkan penemuan jadwal dan mendorong pergantian kebijakan visi selaku proses.
Visi = cita-cita yang ingin diwujudkan
Pengalaman visioner = angan-angan atau ambisi yang ingin diciptakan lewat tindakan.
Idealis = angan-angan besar hingga terwujudnya pergantian itu.
2. Servant
Servant : Memberikan rasa hormat yang tinggi terhadap yang dilayani . Mengutamakan pelayanan terhadap orang lain.
Servant = Berupa kepemimpinan yang memprioritaskan pelayanan terhadap orang lain.
Suatu bentuk kepemimpinan senantiasa megembangkan pelayanan terhadap pengikutnya.
Perilaku pemimpin yang melayani memiliki karakteristik
1. Listening,
2. Empathy,
3. Healing,
4. Awarenes,
5. Persuasion,
6. Conceptualization,
7. Foresight,
8. Stewardship,
9. Commitment to the growth of people,
10. Building community
Cara merangsang/ memotivasi intelektual :
1. Lihat pokok risetnya
2. Lihat instrument / alat
3. Fokus pada tempatnya
4. Cari komponen pembangunnya
5. Efektifitas leadership
6. Kaitkan di dunia pendidik
3. Auntentic
Kepemimpinan asli didefinisikan oleh Walumbwa et al. (2008) selaku ‘pola sikap seorang pemimpin didasarkan pada kapasitas psikologi dan iklim tabiat positif, guna mendorong kesadaran diri, perspektif moral, proses keterangan yang berimbang, dan kekerabatan yang transparan antara pemimpin dan pengikutnya.’ (Walumbwa et al. 2008:94).
4. Transform
Seorang pemimpin transformasional mesti kharisma yang dapat “menyihir” bawahan untuk bereaksi mengikuti pimpinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini ditunjukan lewat sikap pengertian terhadap visi dan misi organisasi, memiliki pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang sudah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan disertai oleh bawahannya.
Pemimpin transformational yakni pemimpin yang memiliki pengetahuan jauh kedepan dan berusaha memperbaiki dan meningkatkan organsiasi bukan untuk dikala ini tetapi di masa mendatang. Oleh alasannya yakni itu, pemimpin transformational yakni pemimpin yang sanggup dibilang selaku pemimpin yang visioner.
5. Pedagogik
a. Pembelajaran sanggup diambil dari kehidupan nyata, Mengembangkan kurikulum sehingga pembelajaran sanggup diambil dari kehidupan nyata.
b. Hasil tes dilihat selaku salah satu faktor pembelajaran dan keterangan wacana sejauhmana pengertian siswa terhadap rancangan yang sedang dieksplorasi, Guru melaksanakan tugasnya selaku evaluator pembelajaran.
c. Mengajar selaku profesi, Guru yakni profesi yang memerlukan keahlian dan kesanggupan khusus sehingga dijalankan secara profesional.
d. Menekankan pada membangun komunitas mencar ilmu professional, Fokus pada aktivitas mengajar belajar.
e. Kepala sekolah menjadi pemimpin profesionalisme guru
f. Bermoral dan memfasilitasi, Guru dalam melakukan tugasnya menanamkan dan mencontohkan nilai moral dan guru selaku fasilitator.
6. Instruksional
Bush (dalam Usman, 2015) menyatakan bahwa rancangan kepemimpinan instruksional konsentrasi pada aktivitas mencar ilmu mengajar dan pada sikap guru dalam melayani siswa. Pengaruh pemimpin ditargetkan pada pembelajaran siswa lewat guru. Sedangkan, Suhardan (2010, hlm. 73) menyodorkan bahwa kepemimpinan pembelajaran ialah acara kepala sekolah yang kesehariannya direpotkan dengan aktivitas mempengaruhi orang-orang yang melakukan aktivitas akademik di sekolah, mereka yakni guru dan staf edukatif atau staf teaching. Sejalan dengan hal tersebut, Rigsbee (dalam Daryanto, 2011, hlm. 51) mengemukakan bahwa seorang kepala sekolah yang bagus yakni seorang pemimpin yang bersifat instruksional yang menolong guru untuk bikin bagaimana cara terbaik siswa belajar. Kepala sekolah yang bersifat instruksional menempatkan acara pembelajaran pada urutan pertama dari seluruh kegiatannya. Memberikan derma yang sempurna untuk kenaikan mutu kinerja mengajar guru dan kesuksesan pembelajaran di kelas.
Setiap gaya kepemimpinan memiliki ciri khas atau keunikan tersendiri, dari banyak sekali gaya kepemimpinan yang dianalisis, kelima gaya kepemimpinan saling keterkaitan alasannya yakni seorang leader atau pemimpin mesti memiliki sikap STAF (Shidiq, Tablig, Amanah, Fathonah). Disini penulis mendapatkan semua gaya kepemimpinan berasal dari gaya kepemimpinan autentic, alasannya yakni autentic bersifat bawaan atau orisinil dari seorang pemimpin atau leader. Misalkan seorang pemimpin memiliki bawaan melayani anggotanya atau bawahanya maka bisa dibilang beliau memakai gaya servant leadership, padahal sifat melayani sudah menjadi kebiasaan dan menjadi karakteristik pada pemimpin itu.
Gaya kepemimpinan visionary yakni kepemimpinan yang kerja pokoknya difokuskan pada rekayasa masa depan yang yang sarat tantangan, menjadiagen pergantian (agent of change), yang unggul dan menjadi penentu arah organisasi yang tahu prioritas, menjadi instruktur yang profesional dan sanggup membimbing personil yang lain ke arah profesionalisme kerja yang dipraktekkan (Tim Dosen Administrasi Pendidikan, 2013:142). Untuk menjadi seorang kepala sekolah yang visioner seorang pemimpin mesti bisa bikin visi dalam melaksanakan jadwal kerja guna meraih tujuan yang ditetapkan. Sebelum kepala sekolah menentukan visi maka kepala sekolah memerlukan pengalaman, pendidikan, pengalaman profesional, interaksi dan komunikasi. Sehingga visi terbentuk dari inspirasi, imajinasi, informasi, pengetahuan dan penilaian. Kepala sekolah juga mesti bisa memakai sumber daya pendidikan yang tersedia seumpama arana prasarana, tenaga pendidik dan kependiidkan, dan kompetensi kurikulum sehingga menciptakan prestasi yang merata dan berkualitas berhubungan serta memiliki nilai hemat bagi lulusannya yang dapat berkompetisi di dunia kerja sesuai dengan keperluan masyarakat. Sifat-sifat kepala sekolah yang visioner menurut Stephen R. Cover (Tim Dosen Administrasi Pendidikan, 2013:147) senantiasa ingin mencar ilmu terus menerus, berorientasi pada pelayanan, memancarkan energi positif, mempercayai orang lain, memiliki kehidupan yang seimbang, menyaksikan hidup selaku petualangan, sinergis, dan senantiasa berlatih untuk memperbaharui diri mudah-mudahan bisa meraih prestasi tinggi. Seorang kepala sekolah yang visioner yakni kepala sekolah yang dapat mengurus proses pendidikan sehingga menciptakan inovasi-inovasi dengan sumber daya yang tersedia. Jika diartikan secara kata, intimate distance bermakna jarak intim sehingga jarak intim kepala sekolah dengan anggotanya yakni terbatas alasannya yakni kepala sekolah tidak mesti terlalu intim dengan bawahannya, personal distance adalah jarak pribadi sehingga jarak pribadi kepala sekolah dengan anggotanya yakni terbatas alasannya yakni kepala sekolah tidak mesti terlalu bermitra secara pribadi dengan bawahannya, social distance yakni jarak sosial sehingga jarak sosial kepala sekolah dengan anggotanya yakni tak terbatas alasannya yakni kepala sekolah mesti menjalin kekerabatan sosial dengan anggotanya untuk menyodorkan visi dan mengkomunikasikan visi sehingga tidak menyebabkan penolakan dari bawahannya. dan public distance yakni jarak public sehingga jarak publik kepala sekolah dengan anggotanya yakni tidak mesti dibatasi alasannya yakni kepala sekolah memerlukan publik untuk menunjukkan visi sehingga siapa pun mengetahui dan memahaminya.
Kepemimpinan transformasional menurut Yukl (Tim Dosen Administrasi Pendidikan, 2013:151) yakni mempekerjakan para pengikutnya untuk berkinerja secara efektif dengan membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, meningkatkan ketrampilan dan kepercayaan mereka, bikin iklim yang aman bagi berkembangnya penemuan dan kreativitas. Sehingga kepemimpinan transformasional yakni kepemimpinan yang dapat bikin pergantian yang fundamental dan dilandasi oleh nilai-nilai agama, tata cara dan budaya untuk bikin penemuan dan kreativitas pengikutnya dalam rangka meraih visi yang sudah ditetapkan. Implementasi versi kepemimpinan transformasional dalam organisasi/instansi pendidikan perlu memperhatikan beberapa hal yakni mengacu pada nilai-nilai agama yang ada dalam organisasi/instansi atau bahkan suatu negara, diadaptasi dengan nilai-nilai yang terkandung dalam tata cara organisasi/instansi tersebut, menggali budaya yang ada dalam organisasi tersebut dan alasannya yakni tata cara pendidikan ialah suatu sub tata cara maka mesti memperhatikan tata cara yang lebih besar yang ada di atasnya seumpama tata cara negara (Tim Dosen Administrasi Pendidikan, 2013:157).
Jika diartikan secara kata, intimate distance bermakna jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan transformasional ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance adalah jarak pribadi dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan transformasional ada jarak pribadi antara kepala sekolah dengan anggotanya, social distance yakni jarak sosial dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan transformasional tidak ada jarak sosial dengan anggotanya, dan public distance yakni jarak public dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan transformasional tidak ada jarak intim dengan anggotanya.
Suryana dan Jalaludin (2013:51) menyampaikan bahwa Value-Based leadership yakni satu pendekatan dalam penanaman norma dan nilai dalam pengembangan kalangan yang menjadi isyarat bagi sikap orang-orang dalam organisasi serta kepemimpinan berbasis nilai membangun nilai dalam diri setiap individu dan menegaskan adanya pembagian nilai bagi seluruh anggota organisasi. Perilaku atau sikap kepemimpinan ini menurut Dave Ulrich (Suryana dan Jalaludin, 2013:53-54) menyarankan bidang-bidang pengukuran kunci dalam nilai yakni meliputi: a) Kemampuan untuk menaikkan keterampilan-keterampilan dan keahlian serta komitmen pegawai. b) Kemampuan untuk bikin keputusan-keputusan dan menertibkan sumber daya yang dimiliki. c) Kemampuan untuk melaksanakan inovasi. d) Kemampuan untuk mengadakan, menyediakan penghargaan, meningkat dan menyimpan dan memelihara potensi terbaik organisasi. e) Penguasaan pasar kini dan yang hendak datang. f) Ganti-rugi eksekutip yang diikat terhadap sasaran yang strategis. g) Mutu proses yang utama. dan, h) Kemampuan untuk bikin dan memakai pengetahuan yang terus berkembang.
Jika diartikan secara kata, intimate distance bermakna jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan berbasis nilai ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance adalah jarak pribadi sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan berbasis nilai tidak ada jarak pribadi dengan anggotanya, social distance yakni jarak sosial sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan berbasis nilai tidak ada jarak sosial dengan anggotanya, dan public distance yakni jarak public sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan berbasis nilai tidak ada jarak publik dengan anggotanya.
Situational ialah gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Keneth H. Blanchard. Teori ini berpendapat bahwa pemimpin yang efektif tergantung pada taraf kematangan pengikut dan kesanggupan pemimpin untuk menyesuaikan orientasinya, baik orientasi kiprah ataupun kekerabatan antar manusia. Makin matang si pengikut, pemimpin mesti menghemat tingkat struktur kiprah dan memperbesar orientasi hubungannya. Pada dikala seseorang atau kelompok/pengikut bergerak dan meraih tingkat rata-rata kematangan, pemimpin mesti menghemat baik relevansinya maupun orientasi tugasnya. Keadaan ini berjalan hingga pengikut meraih kematangan penuh, dimana mereka sudah sanggup berdikari baik dilihat dari kematangan kerjanya ataupun kematangan psikologinya. Makara teori situasional ini menekankan pada kesesuaian antara gaya kepemimpinan dengan tingkat kematangan pengikut.
Jika diartikan secara kata, intimate distance bermakna jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan situasional ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance yakni jarak pribadi sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan situasional ada jarak intim dengan anggotanya, social distance yakni jarak sosial sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan situasional tidak ada jarak intim dengan anggotanya, dan public distance yakni jarak public sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan situasional tidak ada jarak intim dengan anggotanya.
Model orientasi kepemimpinan dalam bentuk sikap yang diperlihatkan, yakni teori Managerial Grid dari Robert K. Blake and James S. Mouton. Dalam teori ini dipahami lima gaya kepemimpinan yang merdasarkan terhadap dua versi orientasi kepemimpinan yakni : Concern for Production and Concern for People, Penekanan pada buatan dan kiprah dan pengutamaan pada kekerabatan antar individu. Dari variasi di atas terdapat lima gaya kepemimpinan yang beranjak dari dua versi orientasi kepemimpinan yakni pertama Impoverished, pemimpin memakai kerja keras yang paling sedikit untuk mengakhiri kiprah tertentu dalam hal ini dianggap cukup menjaga organisasi. Kedua Country Club, Kepemimpinan yang mendasarkan terhadap kekerabatan informal antara individu, keramahtamahan dan kegembiraan. Tekanan terletak pada kekerabatan kemanusiaan. Ketiga Task, Pemimpin memiliki persepsi bahwa efesiensi kerja selaku faktor utama untuk kesuksesan organisasi. Keempat Middle Road, adanya keseimbangan yang optimal antara kiprah dan kekerabatan antar individu. Dan kelima Team, kesuksesan suatu organisasi bergantung terhadap kelompok-kelompok dalam organisasi (kepemimpinan kelompok). Kepemimpinan mesti mengarah terhadap proses yang sinergi dalam upaya mendapatkan penyelesaian dalam pertentangan dengan memposisikan pada win-win solution.
Jika diartikan secara kata, intimate distance bermakna jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan lima level ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance yakni jarak pribadi sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan lima level ada jarak intim dengan anggotanya, social distance yakni jarak sosial sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan lima level tidak ada jarak intim dengan anggotanya, dan public distance yakni jarak public sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan lima level tidak ada jarak intim dengan anggotanya.
Shamir & Eilam (Chaidir, 2013) menurut pendekatan antar pribadi menyatakan bahwa pemimpin yang autentik yakni memperlihatkan kepemimpinan yang asli, memimpin dengan autentisitas hati dan orisinil bukan palsu. Perspektif ini menekankan pengalaman hidup memimpin dan makna yang dikaitkan dengan pengalaman tersebut selaku hal penting untuk pengembangan pemimpin yang autentik.
Jika diartikan secara kata, intimate distance bermakna jarak intim sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan autentik ada jarak intim dengan anggotanya, personal distance yakni jarak pribadi sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan autentik ada jarak intim dengan anggotanya, social distance yakni jarak sosial sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan autentik tidak ada jarak intim dengan anggotanya, dan public distance yakni jarak public sehingga dalam kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan autentik tidak ada jarak intim dengan anggotanya.
REFERENSI:
Chaidir, Andi. (2013). To Be Authentic. [Online]. Tersedia di: Error! Hyperlink reference not valid. Desember 2014)
Tim Dosen Administrasi pendidikan. (2013). Manajemen Pendidikan. Bandung: Alfabeta
Suryana Asep & Jalaludin. (2013). Value Based Leadership. Bandung: Nurani Press
Sebenarnya, gaya atau versi kepemimpinan tergantung pada tngkat kematangan dan kedewasaan, tugas, kekuasaan, sikap dan persepsi para anggotanya. Kepemimpinan pembelajaran ialah kepemimpinan yang kepemimpinan yang menekankan terhadap komponen-komponen pembelajaran yang terikat erat seumpama kurikulum, proses mencar ilmu mengajar, penilaian, pengembangan guru, pemberian layanan yang prima dalam pembelajaran, dan membangun komunitas mencar ilmu di sekolah.
Ciri-ciri kepemimpinan pembelajaran yakni kepemimpinan yang memperhatikan pembelajaran, menjajal untuk mencari permasalahan yang dihadapi dalam proses mencar ilmu mengajar, permasalahan yang dihadapi guru dan akseptor didik dalam pembelajarna serta embantu untuk sanggup mengakhiri atau memecahkan duduk kendala dari proses mencar ilmu mengajar yang ada di sekolah. Seorang kepala sekolah yang memakai kepemimpinan pembelajaran senantiasa melaksanakan supervisi pengajaran dengan terjadwal, memprioritaskan waktu untuk pengembangan staf, menyediakan peluang terhadap guru untk sanggup mengungkapkan pendapatnya dan saling menyediakan keterangan serta melakukan pekerjaan sama dalam mendesain kurikulum dan pengajaran. Kepala sekolah melaksanakan pengamatan pengajaran, menyelediki hasil test akseptor didik dan menolong guru untuk mengethui mana bab yang perlu diperhatikan, menyediakan waktu yang luang untuk pengembangan stafnya, dan berfikir jauh ke depan atau visionarry.
Contoh langkah-langkah kepala sekolah selaku pemimpin pembelajaran yakni melaksanakan supervisi pengajaran yakni menyaksikan atau mensupervisi gguru dalam hal pengajaran yang ditangani didalam kelas sehingga sanggup mendorong, membimbing dan memotivasi guru untuk melaksanakan perbaikan pembelajaran terus menerus dan meningkatkan kesanggupan pembelajarannya.
Referensi
Engkoswara dan Aan K. 2010. Admistrasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Gibson, (1990). Organisasi dan Manajemen Perilaku, Struktur, dan Proses (Alih Bahasa Djoerban Wahid). Erlangga: Jakarta.
Grand Design (Program Pendidikan Profesi Pendidik Dan Tenaga Pendidikan). 2011. Bandung. Rizki Press.
Hoy, Wayne. K and Cecil G. Miskel. (2013). Educational Administration: Theory, Research, and Practice. Mc Graw Hill.
Permana Johar. 2010. Budaya Kerja, Transformasi & Strategi Komunikasi Organisasi. Bandung: 2010.
Prihatin Eka. 2011. Teori Administrasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Sagala, Saiful. (2008). Administrasi Pendidikan Kontemporer. Bandung: Alfabeta
Salusu. (2002). Pengambilan Keputusan Strategik. Jakarta: Grasindo.
Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. 2012. Manajemen Pendidikan. Bandung : Alfabeta.
Udin Syaefuddin Sa’ud. 2013.Inovasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta
Usman, H. & Raharjo, N.E. (2013). Strategi Kepemimpinan Pembelajaran Menyongsong Implementasi Kurikulum 2013. Jurnal Cakrawala Pendidikan, Th. XXXII (1), Hlm. 1-13.
Wibowo.2006. Manjemen Perubahan. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Yukl. G. (2010). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta: Indeks.
0 Komentar untuk "Macam-Macam Gaya Kepemimpinan"